一般来说，教培企业想要获得良性发展，组织架构及层级必须非常明确、清晰的，无论是矩阵式、职能式或是其它模式，都必须形成具有自身特点的组织及组织功能，我们可以把这种组织统称为刚性组织。

但是在企业发展到一定阶段或是特殊时期，显然难以通过刚性组织实现最大化的组织效能，甚至停工停产后，组织效能难以为继。

这也是柔性化组织诞生的前提。

通常情况下，组织能力柔性则取决于组织拥有的动态能力，柔性化组织更像是项目小组的模式，为解决一个问题临时生成，问题解决后便事了拂衣去。但是如果事成，柔性化组织就可以变成一个刚性组织部门甚至独立公司运营。

2003年，由于一位参加广交会的员工确诊非典，阿里全员隔离，这给当时还不是大公司的阿里带来巨大危机。但是阿里很快发现，线下商业一片哀鸿，但线上B2B交易并没有停止，反而出现增长。5月10日，在马云仍然在家隔离的同时，他遥控指挥的一个6人的秘密研发小组，完成了淘宝网的开发。后来的结果大家已经知道了，淘宝很快甩掉了当时占据95%市场份额的eBay，跃居第一电商平台。

新冠爆发以来，大量的教培机构开始线上化转型，而转型之后的结果天差地别。像思齐芙蓉、胜利教育这些地方领先的教培企业，均以90%以上的续费率收官，而大多数企业，虽然踩着OMO的高跷，也没能迈过这道坎，更多的原因在于预备役产品不足，并且没有通过柔性化组织的建设形成高效发展迭代。

刚性组织与柔性化组织的之间并不是二元对立的存在，根本的组织设立原则都是为了实现业绩增长或者企业长久发展。

尤其是面对新生代员工，90后、95后在教育企业担任管理职能并不鲜见，普遍反馈难以管理的更多的是基于传统管理视角，90后、95后员工拥有更强的自主意识、更小的生活压力、更强的创业心态和更弱的行业、职业长性。

这些决定了部分有能力的员工，更注重自我价值的实现，而不安于在同一性质岗位工作两年以上、甚至一年以上。

而柔性化组织恰巧可以有效处理这些公司的新锐员工，内部对其进行投资，形成内部创业。成则两利，企业诞生了新业务、稳定了真人才。败也两利，企业形成了某一领域活着某一方式的低成本试错，积累了宝贵经验。员工积累了管理经验，同时有了更清晰的自我定位和自我能力认知。而这些成本是远低于外聘高薪人才的。

在教育行业，柔性化管理依托于刚性管理之上，是在原有的强有力的组织构架之下，形成的高效转型供给。所以，为了明确每个人的工作只能和考评标准，必须要对所有的管理数据了如指掌，管理数据之间的紧密关联关系会呈现出绝大多数的企业问题，通过数据找到薄弱项或潜在管理风险、隐患，通过柔性化管理高效低成本的特性进行攻坚。

结构最简单的一种电器是手电筒，组织功能是每一个机构的参数设置和材料组成，想要从家用手电筒变成战术强光手电，不是换一块电视或者换一块灯泡能够解决的事情。只有在结构之下，找到每一个结构更合适的部件，才能实现质的转化。

疫情期间，所有的机构都渴望营收，从数据指标来看，直接关系到营收的指标有16项，这也意味着机构至少能够有16个突破口，建立柔性化组织提升生存能力。