暑招大战即将打响,教培机构该如何部署暑假招生?
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2021-04-17 18:40
对于培训学校来说,一年之中最重要的招生旺季就是暑假和寒假,现在离2021年暑假只有两个多月了,各位校长都要尽早布局暑假招生了,打一个漂亮的翻身战。

来源:教育家头条

相信校长朋友们都知道,不论是新招端口,还是续费端口,暑期都是一个特别重要的时段。如果想要达到预期效果,你需要什么呢?一个好的课程、好的营销方案、好的团队组织。总的来说,想要做好暑招得有三个不同维度的力量,分别叫做营销力,产品力和组织力。

在给大家的12个方案里,你可以根据校区的实际情况、地域环境任意选择一个适合自己校区的方案。方案不是最重要的,关键是你选了这个方案后,怎么去把这个方案执行好?这样一个把方案执行好的过程,我觉得它来源于对以下三个不同问题的理解、认知和支撑。

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 在暑期招生开始之前,你究竟处在一种什么样的状态?你在整个暑招的过程当中,需要实现一个什么样的目标?以及怎么实现暑期招生目标?接下来就让我们对这几个问题进行详细的拆解和分析。

一、你在哪?

校长朋友们可以先思考一下这几个问题:

1、校区有多少在读学生?

2、校区能承载多少学生?

 什么叫做能够承载多少学生?就是我们有一个校区,或者不止一个校区,那有多少个教室?每一个教室里能容纳多少学生?可以排多少个课时时段?

3、教师目前的工作压力有多大?

 老师现在平均带生人数是多少?30、40、50、60,还是更多?他们的工作压力是否能够承受?

4、校区目前的盈利情况如何? 

5、校区目前总成本如何?

上一节课需要开销多少成本?每周有多少成本?人力成本占比多少?场地成本占比多少?营销成本占比多少?研发成本占比多少?

6、校区的核心竞争力是什么?

思考完上述问题后,那我们就通过以下案例进行一个详细的分析:

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 从上图可以看到:

1、学生人数已经很多,但每年的实际产值只有370万,意味着每个学生贡献的实际收益只有2000多块。当然,这跟地域、消费水平、课程定价也有关系。

2、整个学校团队全职23人,兼职9人,其中教师18人,占比只有56%,因为我们的产能其实是挂靠在教师身上的,所以意味着每一个老师都要负担两个人的成本。

3、科目太多。舞蹈分拉丁舞、中国舞和街舞、美术分素描和水墨画、书法分硬笔软笔,除此以外,还有其他六个学科。但主营业务放在舞蹈上,1567个学生中有一半是舞蹈学生。

因此,有生源、有老师、有团队,有校区,但就是不赚钱,这是他面临的一个最大的问题。

二、你要去哪里?

通过上述几个问题,理清楚了你在哪后,接下来就要考虑设立一个目标。大家暑期究竟要招多少学生呢?100个?200个?300个?那这个目标是怎么来的呢?是否有考虑到以下6个问题?

 1、教师团队每人能带多少学生?

 2、如何在暑假前储备骨干教师?

如果现在老师带的学生已经饱和,工作量已经很高了,那怎么去储备更多的骨干教师以应对即将到来的暑期?

 3、如何进一步提升教师产能?

如果已经有了很多学生,我们想少招一些,虽然人不需要多少,但是产能需要提升,那这个提升怎么提升?要不要去提升我们教师的产品。

 4、如何提高校区教室利用率?

教室利用率达标了吗?教室排满了吗?时段排满了吗?如果8个教室、6个老师,那我们所有的时段,所有的老师全上阵,但还有两个教室是荒废的,就意味着这俩个教室的场地租金永远回不来。

 5、如何让学生和家长愿意多来上课?

一个孩子平时一周上一节课,那可否通过产品设计、课程设计、体系设计,让这个孩子愿意每周来上两次课?这样你不用涨课单价,但是课消速度提升了。

 6、校区的核心竞争力是什么?

核心竞争力到底是什么?可以是团队、营销、课程、教学品质,或者是我们的口碑。我们一定要有一个核心竞争力,让所有的家长和学生能够看到,能够接受,真正的把这个优势变成收益。

 考虑完上述问题,接下来,让我们一起对上面提到的案例再继续做一个拆解分析。

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 我们给这个学校规划了两个维度的战略目标。

第一个目标是整个暑秋阶段,我们把他的目标一点一点的拆解拆解到每个月,然后在2020年的基础上制定一个营收目标。可以发现,我们今年的战略目标并没有比去年提升很多。为什么呢?因为对于三个老校区来说,学校能够承载的学生人数已经很饱和。

 从营收目标进一步延展出来的是课消目标。暑期的收益,一方面是来自于招新,一方面是来自于老生的续费。而这两个维度都达到了现金流,也都达到了确认收入比,所以我们的目标是要去把他制定出来。

 同时,从上图我们可以看到,5月、6月、7月,这三个月营收可能会高一点。7月、8月、9月,这三个月客销会高一点。然后到了10月、11月、12月,营收又会跟上来。这是一种波动性的过程,也是一个基本的规律,但这个规律是靠我们完整的去测算校区实际数据总结出来的。

因此,我们要去确认我们整个暑期的招数的目标,你要有三个大的原则。

 目标制定原则

 1、必须高于前一年度数据 

暑期制定的新目标,无论是招生目标、续费目标、现金流目标,还是其他各项目标都需要高于前一年同期环比数据。

 2、必须符合校区实际情况

可以用产能去计算,也可以用实际的承载量去计算。

  3、必须转化为校区阶段业绩(人头)

在计算的过程中,还需要把所有的目标拆解到业绩端口。

比如说前面有校长想招300个学生,那拆解到月份里面,每个月要招多少人?拆分到每个礼拜,每周要招多少人?把这数据倒推回去后,你是要招几个上门量呢?上门量是要高于你的成交量的,这个过程不是靠猜想,是要靠公式去计算的。

 下图,给大家呈现的就是我们暑期招生上线人数的计算公式。 图片

 以上公式涉及到以下详细概念,具体如下:

 班容量:班容量就是一节课安排的几个孩子一起上课,是8人、10人,还是12人。

 单教室每周最大排课量:就是理论上一间教室最多可以排多少节课。比如说礼拜一到礼拜五每天晚上能排一到两节课,礼拜六礼拜天每天能排五到六节课,把总数加起来,就是单教室每周最大排课量。

 44周:为什么不是52周呢?因为有春节、有调休的假期,用44周来计算比较靠谱一点

 实际课消:实际课消其实算的是人头。一般情况下理论课消要大于实际课消。

 为什么有人数的最大上线?

因为已经有一定数量的老生了,如果招的新生超过了理论课消值,就会导致来不及课消,来不及课消就会积压预收款,积压预收款就会导致你面临特别大的退费风险,而退费对于现金流、口碑和团队都是非常不利的。

 了解完上述公式,大家是否觉得计算课消差额太过复杂?

因此,校长朋友们可以扫描以下二维码进入测评系统,在最短的时间内用最简单的方法算出课消差额。

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 讲解完上述内容,相信校长朋友们已经对自己校区的基本情况有了一个大致的了解了,接下来让我们再来谈谈怎么实现暑期招生目标。

三、怎么去?

一个好的暑招,需要有好的产品匹配好的营销,同时要能够最大限度地激发整个团队的凝聚力。那这三个方面是如何进行搭配的呢? 

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  (一)产品 

 同样以上面我们提到的例子来做一个分析: 

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 我们用布森矩阵对产品进行剖析,通过横坐标-市场份额纵坐标-市场增长率来看:

1、市场占有率高,同时市场份额也高的双高产品(明星产品)有:美术和舞蹈。

2、我们发现舞蹈的市场份额是最大的,因为它可以给学校产生大量的营业额和利润,但是本身增长已经趋缓了,又有被美术赶超的危险,所以它本质上可以作为一个现金牛产品。

3、美术产品整体呈现出一个比较好的态势,但是目前来说还属于发展期,增长率和市场份额也在不断扩张。

4、反观另外两个产品: 书法和其他产品的市场份额很小、增长率较差。

 通过对上述图表的分析,我们应该怎么做呢?

 至少在一个季度到半年,我们一定要进行一个产品盘点。因为我们不能把所有的产品都平推出去,一定要有所侧重。如果某个课程既不能带来口碑,未来也没有发展倾向,也不能给学校创造利润,那就要考虑进行调整或者考虑放弃。 

所以对上述提到的案例学校,我们进行了如下一些分析:

图片 对产品有了一个大致分析后,接下来给大家做的就是引流产品规划:

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 (二)营销 

我们有了好的产品后,接下来就需要一个好的营销,那好的营销我们又该怎么做呢?下面我为大家带来营销的六个攻略,如下图所示:

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 聊完攻略后,接下来是一个整体的营销工作推进表:

图片 从这个推进表可以看到,工作内容从刚开始组织全员参与到最后七月上旬的活动总结,大家可以清楚看到整个流程是怎么做的,把这些做好活动质量不会太差。很多校长做活动差的原因是因为整个组织力无法得到保障,执行力太差,所以接下来让我们说说到团队。

 (三)团队

 人员配置

首先,你要判断几个方面,第一个方面就是你的这个岗位人数够不够,如果需要3-5个人就多招点,以便预防员工突然离职或者要淘汰某个员工,所以你需要以1:2来配置人员,到时候经过考核期以后就可以上战场。好的学校一定是整体统配,然后每个部门高效运作。

 人员相关培训

为什么营销做得不好?是因为人员没有相应的培训计划。要想提高团队凝聚力,培训是非常重要的。这里我们就给大家一份团队培训计划,校长朋友们可以参考一下,灵活使用。

图片团队激励

最后就是招生目标分解与团队激励,大家需要注意的是,在完成保底目标后,暑招的奖励是额外奖励,不与工资挂钩的。平时的薪酬体系不管是5个点、6个点,还是7个点,都照给,这个额度大约控制在整个营收的2%到3%之间。

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 总的来说,想要做好暑期招生,单单靠一个好的方案是不行的。大家首先要进行自我评价,了解自己到底在哪里。其次,要有一个合理的目标,清楚自己想要去哪。最后才是考虑要怎么去。而在怎么去的道路里,大家一定要明白,产品力、营销力、组织力缺一不可。

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