2020已经过去，各位校长将如何盘点自己的机构在今年的经营情况呢？
来源：教育家头条
如上图所示，主要看年底的时候能否达成这四大指标：业绩完成率、利润达成率、坪效以及人效，站在岁月交替的这个端口，我们不但要盘点过去，更要致敬教育的未来。虽然2020年已经很难了，但2021年大环境向好的趋势不会改变。值得注意的是，大环境之下，竞争压力会越来越大，今年疫情来袭，有差不多34万家机构倒闭，然而今年全国注册成立的新机构超过56万家，在加剧的竞争中，我希望校长们能过的越来越好。盘点结束，我们再来看2021年年度规划要做的四件大事。第一件是持续提升我们的业绩；第二件是持续提升我们的产品竞争力；第三件打造我们的核心团队；第四件是持续为我们的团队赋能。
很多校长们都交流过，希望学校有一个良性的循环。只要学校运作三至五年，校区成熟了，每年保持15%-20%的增长就够了。但是我们在制定战略目标的时候，可以有颠覆性的思考和更高的选择。熟悉朗培的会员朋友们都知道，朗培是2014年成立的，2015年完成的目标业绩大概在1400万左右，2016年我们在定目标的时候，很多人说按间接性增长的话，完成2000万就够了，但这个时候我们实行的是产品多元、团队复制规划。到2016年的时候，我们完成业绩是6600万，是整整四倍的跨越式增长。所以在制定年度战略目标的时候，我们面对的往往不只是行业的挑战、同行的竞争，而是我们的思维局限，只有站在行业的高度，引领客户的需求，运用系统化的思维才能拥有更好的未来。提升产品竞争力需要商业模式的升级，我曾经指导过西安的一家音乐培训机构，2018年他们的年度目标规划208万，完成了1200万，2019年度规划目标3000万，实现方式主要是进行了整个商业模式的布局、多元化产品的升级、从单校区到多校区的复制。朗培五年来，也是从一个成都的公司裂变出北京、南京、武汉等地的分公司，除了培训这个板块，还开发了一对一服务的标杆研究院、线上的教育家社区、教育家大学、还有线下的博乐汇，以及加盟项目晨曦大语文。从单一校区变成多校区至少要打造三个立体的产品。第一是标准产品，标准产品让我们更好的活下去，是**学校的持续的盈利，就好比英语学校一年的学费6000块钱。第二是高利润产品，我们可以在6000块钱年费用基础上外做暑假班，或者是国内外交流的游学考察训练营，这个叫高利润产品。标准产品可以让我活下去，高利润产品可以让我们活得更好，第三部分可以做增值产品，从教材教辅、在线教育方面做增值和延伸。集众人之智，成众人之事，未来的竞争拼的不是个人而是团队，所以各位校长，在完成目标的过程当中我们必须要做好团队的规划和打造，此外还要持续的给团队赋能，让员工快速上岗，用的好又复制快。这个板块，就是今天杨帆老师主要想讲的内容。
假设各位校长，你还是单校区，或者你的机构不足十人，这个时候你没必要成立专门的培训中心，你只需要某一个主管兼职来搭建企业的培训中心就好了。但如果你有三个校区，五个校区，机构正在快速要发展，那你必须根据自己的情况来建立企业大学，专门负责机构的员工培训。我知道，可能在座的各位校长有20%甚至25%的机构，是发展中的未来的大型机构。那你就更需要提前规划好，在发展过程中如何打造企业的商学院，如何根据自身情况来搭建培训体系。先给大家分享一个我们国内的标杆。众所周知，学而思是一个快速发展和成长的公司，也是目前在国内业绩和市值排行名列前茅的机构，但是它的成立也并非是一帆风顺。当年张邦鑫开始创业，校区发展到四个，他正准备大展宏图。但是有一天，他有个分校区却开不了门。为什么？因为他有两个核心骨干带走了200个学生卷土而去，在对面开了一个跟学而思对着干的公司。这个时候，张邦鑫就敏锐地发现了一件事：如果我们没有建立可持续、可培训复制的教学系统，我们永远都会被老师所绑架。不管是新机构、老机构、大机构、小机构，这都是校长心中永远的痛。所以，我们必须把学生对老师的依赖转化到对教学品牌的依赖，对教学系统的依赖。鉴于这次事故，学而思用N年时间打造出了行业的一系列标杆，比如他有3000人专职从事教学教研，比如他花了7000万打造了标准的cis教学体系。他不遗余力的给整个学而思的团队进行了全套的赋能计划。
这一整套的团队赋能计划，让学而思把对老师的个人依赖变成新老师的教学流水生产线，同时通过强大的流水生产线，**每一个新老师授课的质量和标准。为了达成这个标准，学而思也形成了几个特色，比如，学而思门槛特别高，新老师进入这个机构的前三个月，一般会有全封闭的培训，严格的磨课、赛课、评课，同时有14天的封闭岗前培训。每一位新老师，都要经历层层通关才有机会站上学而思的讲台。最严格的就是做pk课-赛课的时候，有些课程新老师要整整磨课60次，才有1次公开课pk的机会，所以他叫60:1的空想空讲体系。但也正是这样严格打磨，确保教学效果，建设学习体系标准，建立内部培训体系，才成就了学而思的教学标准化，**了学而思机构的连锁化。接下来我也想跟大家探讨一下如何根据校区的实际情况，建立学校标准，确定未来学校的发展之路。美国著名的未来学家约翰奈比斯特曾说过，未来的成功机构需要解决两个问题：一方面是吸引更具有竞争力，更富有创造性的管理人员。在内部员工的赋能过程中，我们要充分鼓励90后、95后，甚至00后的创造力，只有更多的激发他们的创造力、主观性和能动性，学校才能有更好的发展。另一方面就是我们一定要把办公室和教室连在一起，所以构建学习型组织势在必行。现在，杨帆老师将要手把手的教你如何来建立打造教培机构专属的年度培训体系，我们分成四个部分，分别是定义赋能，六大要素，建立体系和年度实施。
没有培训就没有战斗力，没有战斗力失去竞争力。这是我们要做年度培训体系的主要原因。在培训中，校长通常有三大认知误区。误区一：培训花钱不讨好，员工学好了，学精了，他们会跳槽。实际：好校长一定是关注员工的成长！唯有成就员工，方能成就团队、成就客户、成就企业。实际：清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。误区三：清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。实际：培养下属乃是领导者应尽的责任。领导者的核心任务之一，即是培养员工
为什么在现代化竞争越来越激烈的情况下，我仍要花大力去跟各位讲培训，因为它对于企业来说，有三大要务，分别是积累、改变和开发。首先，要让老师们积累知识、提升技能、实现更好的教学，所以校长必须根据自己学校情况来量身定制培训情况，解决他们会不会的问题；然后校长还要变革他们的状态，让老师们统一思想，引发思维的变革，更新观念，变革思维，解决他们意愿的问题；最后是转变校长的态度，你的机构在培训你的竞争对手，对手同样在培训你的员工，校长需要转变态度，开发潜能。
那我们做好团队的培训，又有什么作用呢？主要有五个方面，分别是：1.提升员工胜任力。好老师需要练+训，通过磨课、赛课、评课来提高员工能力，以满足我们家长和学生的需求。2.教学产品的标准化。我们必须把学生对老师的依赖转化为对教学产品的依赖，不管哪个老师讲课，我的教学进度，教学流程，教学标准是一样的，学生的授课的反应和学生的学习进步它是同步的。3.持续提升我们的竞争力。虽然培训不能解决校区老师的最高教学水平，但是他可以控制最低消费水平，通过培训考核以后，差的我就把他中途淘汰了，能够出来的至少是可以胜任老师岗位要求的，所以这个就提升了我的整个最低的教学水平和门槛和上千，这就相当于提升我的竞争力了。4.有效管控降低校区成本。降低校区招聘成本，降低机会成本，通过老师的教学水平提升续费率、满班率，控制退费率，然后你会发现培训不但不亏钱，你反而会更赚钱。5.塑造文化强化品牌。我们通过培训，统一员工的思想，确保对外展示良好的形象，提升我们的服务意识。通过服务传递品牌文化，塑造爱的文化，让家长更认可我们。
首先，我们要明确：培训不是拍脑门，一定要有长远计划。而我们的培训一定要服务你的长远计划，你的战略性，就是你要从哪里来，到哪里去，最终形成什么样的机构，你通过文化战略规划的话，让员工技能脚踏实地，干好眼前的工作，也能心向远方。其次，你的培训决不能空空在上，一定是按需施教，教学相长，你一定要和实践相结合。与此同时，我建议你的培训一定不要谈填鸭式，一定采用多种灵活的互动来进行激发。我们有一个提法叫翻转课堂，比如说可汗学院，真正把课堂还给我们学生，同样在我们内部赋能体系和内部筛选建设当中的话，大家也可以参考这样的方式。除此之外，我们更多的创新教学形式，更多通过pk么克赛克的文化来促进老师的学习和成长。最后，在这个过程当中，我们要坚持文化为先，统一思想，以及效果评估和效果反馈。培训没有反馈一切都白费。第一，定需求。不是我们强迫员工进行培训，而是根据学校发展的阶段，根据员工能力的差异，根据学校未来的规划，根据现有的情况和差距来量身打造出培训机构的需求。我们只有真正发觉到员工的需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，才能达到最佳的培训效果。
在制定年度培训需求的时候，我们一定要关心员工他差什么，有的实习员工是基础业务能力差，有的老员工是续费一直上不去。你要根据未来的规划来判定，能是否培养出新的执行校长，各级主管。你要做前瞻性的预测和分析。同时还一定要控制培训成本，少花钱，多办事儿，最好是不花钱。做培训需求分析的时候，我们一般有三个分析：1.组织分析：整体组织层面的需求分析：组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。2.工作分析：根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求进行分析（知识、技能、态度等）。3.人员分析：确定计划与现实情况的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，分析培训需求。而培训需求获取的方式，也非常多样，常见的就是问卷法、座谈法、观察法、问题分析法等等。第二，定对象。从校长到主管，再下沉到主管和基层员工，要把培训工作规划到工作日程中去，每日精进。这其中，有三个关键词：
可能很多校长会说，机构没有这么大，很多培训都办不到。不是所有的培训体系都适用于任何机构，你必须根据你自己的实际情况去制定，并且学会借助外部资源。比如我们朗培，我们有校长终身学习的三门课程，这个适合你的团队来学习，我们有校长必修的九堂课，这个是适合校长和主管学习的课程，我们还有教育家大学，这个是适用于你和你团队共同学习的平台。再比如像我们今天这样的免费课程，也可以纳入你的培训体系里面。你要把所有的课程分成三类，哪些是适合全员的业务培训，哪些是适合团队主管的进阶培训，哪些是适合高层的提升培训。你不需要每周做一次，你根据你的情况或朗培的开课计划来，结合朗培给你提供的课程体系，来制定你自己内部的培训计划和你自己专属的培训计划。第三，定时间。时间一定是根据自己的情况来制定员工晋级晋升的培训，比如新制度颁发的时候，新的职能和业务的拓展的时候，具体是这样实现的：
还是以朗培为例，朗培新员工培训一般是一个月一期，你的机构如果不够大，你也可以一个季度一期，但是每个季度至少有一次员工的能力盘点和素质盘点要进行一次培训。员工晋级、晋升和岗位轮换的时候，每个月至少有一次培训，这是根据你这些情况来来进行的。所以新员工入职培训，通常是每个季度一次，专业培训最好每两周有一次。就好像我去很多学校做到校指导的时候都告诉他建立教学教研体系的时候，每个月至少有两次至少有两次教研活动，一周是大教研，统一由教育主管或者校长来讲，分享我们最新的教学成果，教育的资讯，一周是小教研，是所有老师磨课赛课评课，然后给大家进行分享的。第四，定讲师。第一个是内部的讲师，第二个是外部的讲师，我进入朗培之前曾经担任过三家上市公司的人力资源总监，也帮我的企业搭建过自己的年度培训体系，在这里给大家分享一下两种讲师的区别。
内部讲师熟悉内部情况，培训针对性更强，更接地气一点，同时他们是自身成长讲师，有助于给大家树立标杆和榜样，同时方便你的管理，成本还很低，但是为了**质量，最好对他们进行一次讲课之前的培训，PPT的专业的讲师培训。外部讲师自身水平更高，都说外来的和尚好念经，为什么？因为它有较大的吸引力，它有相对更好的培训效果，对于你提升培训档次，引起企业各方面重视都有很多好处。但他也有个弊端，以后好讲师好课程可能会越来越贵，成本会增加。所以建议大家最好是内部讲师为主，外部讲师为辅。如果你需要快速发展，有这个资金预算，你可以选择外部讲师，但是如果现阶段资金紧张，团队需求没有那么急切，可以考虑内部讲师为主。第五，定方法。我曾经去到广西一家叫德杰书法的学校，这个学校六年时间在全国从36所加盟校到66所，把自己变成了100个学校。他说，我最大的成功就是教学方法的成功，我实现了分班教学，不同年龄段不同级别，孩子20个人一组，都可以在每节课上在一个老师下面教，为什么？因为这个老师的课堂，不是统一教材，而是每个人量身定制练习，老师只需要做好示范就好了。
我们做培训，包括你自己的线下培训，内部培训，对学生的培训，大家都要做到四个字叫打开思维。比如内部管理课程，我们可能有沙盘模拟课程，也可能有拓展训练和线上课程，只有多维度的去开发，我们才能更好的帮助学校进行教学方法的落地，更能激发整个团队的学习兴趣。第六，定评估。作为培训，我们都要做好培训效果的评估表，了解每个学员的感受或信息，同时及时反馈给导师，以方便做复盘和总结规划。
以行为评估为例，教学老师的教学效果变好了如何评估。第一个，原来她班上孩子上课以后，提分不明显，现在提分有了显著的效果。第二个，原来投诉特别多，现在几乎没有投诉了，反而受到表扬性的，这也是改变。而培训教师的改变，我们通过这几个数据完全可以看得出来：学生出勤率、满班率、转介绍率、续费率，退费率。而市场团队怎么来反馈业绩，资源量，上门量，转化率，所有反映他能力的指标，这些都是可以量化的。京东商城2012年会上，刘强东强调把培训上升为公司战略之一。据说HR指标是通过各种培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已建立七大课程体系（以企业文化为核心，以业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔炼为支脉），未来还可能建立京东大学。你现在可能做不到七大课程体系，但是你可以做到三大课程体系，四大课程体系，可以结合朗培平台上给你提供的课程体系，帮助你一步一步的充实和装满。你这个企业后续做的强不强，员工能力棒不棒，培训至关重要。
朗培成立之初，就把新员工培训做为公司规划的重中之重，由总经理牵头，公司高管全程参与，人力资源部统筹安排。朗培新兵训练营通过相识朗培、相知朗培、相伴朗培、相恋朗培、牵手朗培五步曲，成为朗培战略落地和文化落地的重要工具，为朗培持续的发展源源不断地输送合格人才。新兵训练营是企业的人才输送线，如果你是新机构或者规模不大的话，没有关系，你每个季度做一次就可以了。
接下来我们将具体讲讲校区应该怎么建立自己的年度培训体系的。正式讲之前，明确两个事情：第一个叫战略为引，第二叫流程为基。我们必须在充分的培训需求调研分析的基础上，以战略目标为指引，根据各职级的职位素质/能力要求，结合业务流程梳理，建立课程框架体系。
如何实施和操作，我将以自己曾经服务过一个校区为例子给大家进行分享，更具有落地实战意义。先给大家简单介绍一下这家机构的情况：机构是进行音乐艺术教育的，2017年在北京成立。成立之前已经经过了20年在武汉的磨砺，背景是中央音乐学院，有一个现代的创新的教学体系，叫三位一体，亲子互动、陪伴式教学方法。传统的钢琴学校是一对一教学，这家机构能同时一对七，还是算单个的一对一的钱。我们都知道钢琴一对一一般收200元/小时，但是这个学校它能同时有七个小孩上学，这一节课的课耗就是1400块钱。所以它整个这种颠覆同行的经营模式，**在一年之内校区就可以回本，在三年之内校区盈利可以达到40%。正是有这种先进的教学方法，他在北京开始后就快速进行裂变，以直营合作和加盟的模式走向全国。但是在这个阶段，不管是直营也好，加盟也好，人才跟不上了，成为这个机构快速发展和扩张的瓶颈。2019年我受邀到他的机构帮他定制了战略，帮他洽谈资本，帮他量身打造了商业计划书。因为有这个信任关系，所以我们建立了后期合作，我们确立了机构的战略升级、资源拓展和直盟裂变的发展思路。在这里我也讲一下这个机构为什么这么快。第一个他战略升级了，从一家校区变成多家校区，这个过程有两种形式：第一个就是重资产形式，一家一家投资来开直营校，开的比较稳，但是比较慢。第二种模式叫直盟拓展，什么叫直盟，就是投资人出钱出装修，我出运团队快速的发展，跟投资人实行双赢。要达到这种模式，对他的运营能力就有非常高的要求，所以我们给他做了三步打算：
为了完成以上的规划，我们做了三件事，第一步是解决问题，建立增效，第二步是方案设计为一切落地，一切不落地的培训都是耍流氓，第三步是内部培养干部，外部培养人才。我们也给它植入一种观念，京东的观念，优秀的人才50%都是内部培养的，通过持续的进行内部赋能。我们用半年的时间，让他的机构从全国12家店开到36家店。基于以上讲到的，我再给大家分享一个工作模板：
与此同时，我们还需要注意打造内部体系的四个核心：以专业提升为内训体系核心；以针对性、实用性、价值型为课程重点；坚持理论与实践相结合、学习与总结相结合；实现由点、线式培训到全面系统的培育人才。我们只有这样，从课程适用程度、学习获得知识程度、知识运用程度、客户经济效益四个维度，打造人才培育内训体系（形成一套量身定制的内训体系手册）。从而 赋能商学院对培训课程、授课讲师、参课学员等产生的培训效果进行综合评估，以此完成内训体系的构建和落地实施。在这里，我就再简单讲一下如何根据学校情况来落地实操了。如下图所示：
第一个部分要统计培训的需求，第二个部分制定年度培训的预算。永远记得我说过四个字叫做：量力而行。有条件的情况下，少花钱，多办事儿，尽量不花钱也办事儿。培训是你要一定要做的事情。第三个部分，根据校区的情况，做课程，确定讲师、场地，筹备物料等。第四个部分是培训的结案报告，培训不评估一切都白费，所以要做好培训的评估反馈，形成结案报告。最后一步，培训的目的不是为了走形式，而是为了锁定结构的转化，所以一定要跟踪学习效果并再次辅导。
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