文章来源于微蓝老师 ，作者微蓝老师

2020年，对于大多数教培校长来说，是一场噩梦。

当大家充满着对新的一年的期许时，一场疫情，打乱了所有人的脚步。

一时间整个行业陷入了负面，韦博英语跑路、IT培训贵族兄弟连宣布破产，头部企业纷纷转变矛头，用线上低价课程争夺流量。

而这一切对于三四线的线下教培机构来说，无疑是致命的打击。

待交的房租、现金流的匮乏以及家长的退费、老师的工资，这些就如一颗悬在头上的巨石，随时压垮校长们最后的心理防线。

教培领域的你，如果还在忙着优化局部细节，今天多招一个人、明天出一个营销活动，而不是优化企业战略，那么你将很难摆脱价格战的宿命，难以从当下的困局中走出。

如果给你3种选择，你会选哪个？

1、改变引流转化方式，销售额从1亿变成1.2亿。

2、收购同等规模的竞争对手，销售额从1亿变成2亿。

3、战略优化，销售额从1亿变成几百亿。

大家可能都不约而同选择了最后一种，但如何选对战略实现这样的销售额呢？

01 好的战略都符合“集中性”和“协调性”

全世界战略研究先驱人物理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中提到：

“好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。”

所谓的集中，就是确定形势中的一两个关键问题，也就是找出能够让你事半功倍的“着力点”，然后集中资源与行动将其解决。

仅仅集中是不够的，还需要进行协调。协调就是围绕一个战略目标，优化整合资源，综合利用多种有利因素，从而打造环环相扣的系统，有效避免战术之间的冲突和抢夺资源等现象的出现。

第一次海湾战中，美国的“沙漠风暴行动”，就是运用了出乎意料的“左勾拳”战略大获全胜。施瓦茨科普夫将这次行动的成功，归结为先锋部队、辅助性部队及袭击者的完美配合。

为什么很多企业制定了战略，但是效果不明显呢？主要有下面三个原因：

1. 将目标和战略等同。

很多教培机构管理者，在开会制定下一年的战略时，一般会出现以下的情况：

• 2020年我们的战略目标是年收益100W。

• 成为区域第一。

• 不达目的誓不罢休的精神。

这些战略规划，只是提出了一些结果、业绩目标或是任务清单，而并没有制定具体的行动方案。

真正的战略就像一个杠杆，是为了解决企业前进道路上的主要障碍，然后判断哪个方面的路径是最有效的，从而集中资源为之奋斗。

如果让人说一家缔造增值神话的在线教育公司，那答案无疑是VIPKID。

VIPKID在在线教育一片混沌时，坚信在线外教1对1模式的战略，用了5年时间将自己打造成在线少儿英语的绝对头部。从102个学员起步，到2019年达60多万付费学员，估值超过200亿。

坚持了正确的战略，使得VIPKID成为在线英语赛道“最亮的星”。

2. 没有重点，只空喊口号。

战略达不到预期的效果，还有一个原因是管理者将各种目标罗列在一起，杂乱无章，像大杂烩一样没有重点。

比如有的K12机构，从小学到高中全学段都有业务，于此同时该校还将人才培养及学校的加盟扩张目标，放在了自己的战略规划里。

当被问及该品牌的战略时，校长提出了5大战略，12项战术和30个行动步骤。

几百页的PPT，看起来很有系统，实则很难取得有效的成绩。

从留学品牌做起的新通教育，在留学市场增速放缓时，果断出手进入早幼教赛道。

2017年10月确定主攻学前教育板块战略思路，12月就组建了新通幼教集团，到2019年7月，园区数量达到12家。

由于战略重点清晰，新通早幼的布局开展迅速，并且赶上了国家鼓励二胎政策的红利期。

3、目标冲突，各自为战

在当地有多家分校的校长，对于这一点会深有感触。

由于校区间业务和目标相互冲突，会出现抢生源的情况。而且老校因为时间长，有口碑积累，往往会挤压和排挤新校。

校区间良性竞争本来是好事，但是由于领导者在战略部署中，没有合理的分配资源，导致校区间因为要实现自己的业绩，各自为战，恶性竞争。

于是，有些分校校长恼怒，一气之下带着整个分校的团队和学生出走。这使得机构陷入极大的被动中，有些机构因为经不起这样的震荡，3年都缓不过劲来。

02 集中优势兵力，歼灭敌人

商场如战场，要想突围就必须学会用战略破局。

疫情之下，多家知名品牌教培机构”倒下“，教培行业一时间哀鸿遍野。在不确定的形势下，领导者如何做才能力挽狂澜，绝处逢生呢？可以利用聚焦战略和差异化定位，切入关键市场， 将所有资源all-in。具体做法如下：

1. 寻找聚焦战略。

战略的核心就是聚焦，即将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。

2013年新东方业绩遭遇严重的滑铁卢，第二季度亏损1580万美元。新东方被YY叫板，核心管理层陈向东和沙云龙离职，并且关停了近20个教学中心。

面对此次危机，新东方是如何应对的呢？

1）战略调整，回归教育本质。

俞敏洪在反思过程中总结出新东方为了增长犯了两个错误：一个是依赖营销；一个是盲目开校区。

2015年新东方制定了“一切以教学质量和教学产品”为核心的战略，所有战术和指标皆以此战略为中心。而这个做法，为新东方之后的发展奠定了基础，也稳定了人心。

俞敏洪在《我曾走在崩溃的边缘》中总结这段经历：

“事情的本质做对了，好的结果自然会来。很多人做事情时，往往没有抓住最关键因素。”

2015年新东方全部回归教学之路，重新设计考核机制，帮助新东方走出迷雾。

2）抓住关键市场，all-in投入。

2013年之前，新东方的主营业务是出国留学业务，而业绩下滑严重之后，新东方也开始逐渐地将业务重心转移为K12业务。

俞敏洪对K12业务不余遗力地投入，使得新东方赶上了全国K12培训市场爆发节点，而K12业务也成为新东方第二个二十年的增长引擎。

新东方在面临2013年企业危机时，及时使用了聚焦战略——将战略目标从增长转移到教学，业务重心从出国留学转移到K12业务，成功地跨越了第一曲线，在新的增势市场的带动下，稳定发展。

2. 找到差异化定位，实现单点突破。

特劳特在《定位》一书中这样来阐述定位的内涵：

“定位的定义就是如何让你在潜在客户的心智中与众不同。”

差异化的定位不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。

知名品牌作业帮，就是通过差异化定位——聚焦大班课，另辟蹊径取得突破的。

2016年当新东方等头部机构，还在犹豫如何布局线上教育的时候。作业帮避开了锋芒，果断定位在线K12大班课。

5年时间，作业帮一课已经升级到2.0版本，而融资近5个亿，让作业帮成为了在线教育的头部之一。

作业帮的成功在一开始切入市场时，没有去抢占一对一和小班课。抓住大班课的定位，投入所有资源单点突破。

在提到这一决策时，创始人侯建彬无不感慨地说：

“我内心信奉一个观点：就是正确地决策往往都是艰难地决策。天道酬勤，守正出奇就是我们做事的思路和方式。"

03 找到着力点，协调连贯才能达到指数增长

战略确定后，要想发挥最大的力量，必须要靠组织内外协调一致。具体如何去做呢？

1. 在资源一定情况下，利用连贯性设计思维，巧妙占位

有效的战略都是设计出来的。具体核心步骤有三点：预先策划、预料市场趋势和设计协调的行动。

举个例子，我是如何在一个五线城市，用3个月时间实现0-100人的突破，全年营收300W+。

1）预先策划。

在进驻五线城市之前，我们首先对该城市进行了1个月的调研。发现该城市教培机构处于原始阶段。

这主要体现在：机构收费低、管理乱、学生不分年级补习等。

与此同时，该地区没有区域龙头品牌。

我们针对该地区的公立学校和政府教育政策进行了研究，最终选定在成绩前三的公办学校对面扎根。

2）预料市场趋势。

在我们进驻该五线城市时，我们对市场需求进行了预估。

家长对于孩子教育意识，越来越强烈。

并且随着80后家长的更迭，区域家长对于教育消费的投入有上升趋势。

所以我们当时定位就是定位K12教育，采用的是名师小班化路线。

3）布局连贯有序。

接下来我们对一整年的工作进行了布局：

• 第一步：用1个月时间将校区装修完毕；

• 第二步：制定寒假招生学科和方案；

• 第三步：开展线下营销活动；

• 第四步：开展寒假课程及研学活动；

• 第五步：新春开学招生方案及目标。

我们的定价是当地其他机构的3-4倍，寒假招生40人左右。开春返校教学效果突出，在3月份人数就达到了100人。

营销政策没有采取低价引流，全部都是正价课。

我总结此次开校区成功的原因：提早布局，时机把握充分，每一步环环相扣。

2. 找到着力点，发挥杠杆作用

李叫兽在《朋友圈的尖子生》提到：

“一个好战略能够发挥的强大杠杆效应，会超过任何一个广告人、销售员等所能贡献的最大力量的极限。”

加多宝把凉茶从药品用品市场剥离，定位”怕上火“，创建了新品类，使得销售额

从不到1亿，变成了几百亿。

由此可见，要找到战略支点，才能够真正发挥杠杆作用。如下图：

2020年，疫情期间我帮扶了几十家教培机构进行破局。其中一家机构破局速度非常快，仅用2个半月时间共营收50W+。

我在复盘整个过程中发现，成功的原因是因为抓住了两个重要着力点，使得整体

战略发生了杠杆作用，从而让结果高出了预期。

1）舍九取一，抓住关键盈利业务。

这家机构是做K12课程的，业务繁杂而且针对多学段。

然而这家机构初中学生占比为60%以上。因为当地重点高中只有一家，竞争激烈。

在找到我之前，他只是进行了线上的维护，并没有进行耗课。

于是，我果断和他梳理了，学校的盈利业务，发现初四毕业班的需求就最大的。

所以，我们将主要突破口放在了初四学龄段上。主要进行线上一对一和小班授课，正价招生1个月新招学生102人，营收30W+。

很多时候，什么都想要的结果就是什么都得不到。

抓住关键着力点，才能解决整个校区的生存问题。

2）抓住新需求，果断行动。

解决生存问题后，我们又进行了市场调研，发现当地幼儿园没有进行线上授课。

而家长已经开始复工，不愿意让小孩在家只是玩，尤其是幼儿园大班的家长非常着急。

于是我们发现了市场的新需求，用了2周时间进行方案的梳理，并将课程定位在注意力训练等方面。

1个半月后，新招生85人，进行线上一对一和一对三的课程，营收20W+。

因为找到了正确的战略支点，该机构才能够从生存困难到解决生存问题，到现在开始良性发展。

总结：

危机面前，很多教培校长为了急于摆脱困境，往往采取了杀鸡取卵的做法。

这些不仅不能破局，还加速了企业死亡的命运。

那么教培校长应该如何利用好战略来帮助自己的学校，突出重围获得核心竞争优势呢？

具体要把握好以下4点：

1、寻找聚焦战略。

2、找到差异化定位，实现单点突破。

3、在资源一定情况下，利用连贯性设计思维，巧妙占位。

4、找到着力点，发挥杠杆作用。