但现在这个机构的校长有了困惑：为了能够激励老师配合市场人员做好续费工作，想给老师重新设立续班奖。但是这样又会变成给老师加薪，无疑增加了机构的成本开支，应该怎么办？

俗话说“兵马未动、粮草先行”，如果想让老师做好续班工作，又不想额外多拿钱，那就一定要和老师讲清为什么，并建立起老师与招生老师或市场老师的互相协作的工作机制：

首先，要明确招生/市场老师与任课老师的业务关系。

市场老师招人招多了，那都放到某个老师的班里去；这个老师教学质量好了，续班率高了，我相信市场老师也愿意把学生放到他们那班里去。市场老师和任课老师，他们的工作是相互衔接的，这一点一定要给老师们说明白。

在与老师们明确续班、招生的机制后，机构适当地增加一些开支。最主要的是找到责任主体：如果说市场老师专门负责续班，任课老师专门负责教课。那续班这件事的主要职责就在市场老师那，而不是在任课老师这里。相应地，续班奖金主要也是由市场老师取得。

同时，如果任课老师也会担任一些续班工作，这时候，理论上来说机构的续班率会提高，续班率提高了，我们的学费的收入就会增加。机构完全可以从增加的收入里拿出来1-2个点给任课老师做奖金，这样就有效地解决了任课老师的奖金问题。

这部分奖金不是由机构人力管理标准决定的，而是任课老师通过自己的努力，从市场老师的手里分到的，属于增量的部分，而不是存量的部分。

当然，如果说任课老师加入续班大军后，机构的续班率并没有提升，那这时候的续班，我们依然让市场老师主要负责，任课老师没有做任何的增量来，那他就不会得到额外的报酬。

在宣贯续班奖、课耗奖的时候，校长在思想上不要有过多负担，只要给我们老师讲清楚，任课老师和市场老师就一定会同心协力来做好续班工作。

机构好不容易招来了体验生，期盼着能够转化常规学员，可员工却没有那么重视。关于体验生转化的问题，提高员工积极性、有效性是很多校长头疼的问题。解决办法分2步：

一个人做事没有目标就会感觉很盲目，不知道该向哪里使劲，做到什么情况算达标。目标不能只给某一个岗位，而是要给各个岗位。比如你的机构有市场人员、有咨询人员、有教师，那这几个岗位都要分别制定任务目标。

同时还要注意任何一个部门不可能所有人员能力一致，如果我们不想让能力较弱的一部分人离开，那么任务目标就不要定太高。

当然也不要让所有人轻松达到目标，尤其对于能力强的人来说目标实现太容易，没有挑战性，会丧失其的工作积极性。

为了满足不同人的情况，我们的目标就要分级设定，一般情况下，设置2-3个级别就可以了。

激励肯定是按照任务目标级别来对应制定了，比如实现一级目标，我们给提成1%，达到二级目标，给2%的提成，这样就能促使大家更积极去向更高的目标去努力。

那激励光有金钱或者物质激励还不行，按照马斯洛需求理论，我们需要满足不同层级人的需求，比如荣誉外化、精神方面的。

我们要及时呈现结果、及时口头表扬、还要做足仪式感，比如让转化好的人做经验分享，给她参加培训的机会，或者参加管理扩大会议的机会，都属于精神层面的激励。

当然了，奖励还可以将个人激励和团队激励相结合，这样效果会更好。

员工积极不积极和她的工作状态有很大关系，销售人员的状态大于话术、大于工具。所以如果你想要其有工作的积极性，并能**转化结果，那么就要调动员工的工作状态。

在做大规模引流课招生转化前，机构可以做拓展训练、动员大会、誓师大会，调动员工的精神状态。根据机构的经济情况，有实力的机构可以拉到军训基地、封闭山庄或者海边来一场团队活动洗礼。

如果经济条件不允许，可以到网上搜索一下团队拓展游戏，挑选2-3个适合自己团队的拓展训练游戏（如风火轮、齐眉棍、齐心协力、叠报纸…），而场地可以直接选择在校门口，教室里、周边公园/广场等。

薪酬制度是员工管理中非常重要的一个环节，但是很多机构的薪酬机构并不科学。千万不要犯以下这些致命的错误：

对于机构来说，招到的人不会工作，用人部门就会很恼火，但如果机构给的招聘成本又不多，人事部门其实很难招到满足期望的员工。

如果你用较低的成本招来了员工，你就得承受他较低的工作技能和专业素质不达标的事实。事实上，为了让能力不足的员工达到平均绩效水平，我们就得付出更多的时间和管理成本，所以，机构不舍得花钱招那些高能力的员工是不划算的。

用差不多的薪水吸引和培养出差不多的员工，这是很不好的。一个机构能做得有多好，从薪酬设计的角度来看，同职位员工薪酬最高和最低差距的大小是非常重要的。

比如，同样是咨询岗位，销售冠军和业绩倒数第一名，两个人业绩可能相差2-3倍，但是工资可能只差几百块钱，因为底薪占了很大一块比例。

这种情况下，如果搞平均主义，那优秀的员工就觉得工作没动力，业绩不高的员工也觉得无所谓，因为有保底。最后很容易变成“整个部门的人”一起混日子。

所以，在薪酬设计上，绝不能搞平均主义，而要采用浮动性底薪+提成。员工做了多少业绩，你就能拿到相应的底薪和提成，这样一来，就拉大了同职位员工的工资差距，自然就推动了员工努力拼业绩的积极性。

优秀员工的收入将决定机构的业绩能量，比如销售冠军的工资将决定这家机构的销售水平，销售主管的收入会决定这家机构的运营管理水平。

很多时候，核心员工、优秀员工的收入并不是由员工本身发挥的能力决定的，是由薪酬设计的天花板决定的。

所以，校长一定要思考一个问题，我们可以接受执行校长或咨询员工拿到的学校净利润是多少，也在一定程度上看出这个机构能够招到什么样的人才。

我们经常会听到员工抱怨，“我都跟学校几年了，到现在才拿6000的工资，新来的员工一入职就给了他7000块，他平时做的事情跟我没有区别呀，凭什么他就比我拿得多？要不是看在校长平时对我不错的份上，我早就不干了！”

但事实上，当员工有了这样的抱怨时，多半就是机构的薪酬设计不公平。绝大多数机构都会面临这样的压力，有些老员工也因为这样工作积极性受挫，甚至跳槽。

新员工比老员工工资高，这主要是由劳动力市场决定的，说白了就是给的工资低，机构招不到合适的人才。但是想要解决这个薪酬不公平的现状，我们必须做出改变，比如在做薪酬设计的时候，福利这块可以适当向老员工倾斜，让他们感受到学校的态度。

同时，机构可以多搞一些培训，让老员工参与到学校的研发储备人才中来，与学校一起成长。